Ledelsens forskellige roller skal spille sammen
Som leder varetager du flere roller. Du skal sætte retning og prioritere, organisere arbejdet og sikre klare rammer. Du skal træffe beslutninger, følge op på resultater og samtidig skabe betingelser for, at medarbejderne kan bidrage med deres faglighed, engagement og ansvar.
Rollerne kræver forskellig opmærksomhed på forskellige tidspunkter, men de hænger sammen. En tydelig retning får først betydning, når den omsættes til prioriteringer og handling. Gode rammer skal følges af dialog, og tillid skal understøttes af klare forventninger og opfølgning.
Hvis én del fylder på bekostning af de øvrige, kan helheden blive udfordret. Et stærkt fokus på drift kan efterlade for lidt plads til udvikling og samarbejde. En engagerende vision kan miste sin betydning, hvis medarbejderne mangler rammerne for at føre den ud i livet.
Personligt lederskab handler om, hvordan du bringer dig selv i spil i dette ansvar. Hvordan du viser retning, møder andre og handler, når hensyn skal afvejes, og beslutninger skal træffes.
Fælles retning og plads til at bidrage
Medarbejdernes engagement kan ikke tages for givet. Som leder kan du være med til at skabe betingelserne for, at de oplever deres arbejde som meningsfuldt og får lyst til at tage medansvar for den fælles opgave.
Her er tillid, retfærdighed og samarbejdsevne centrale. Det er de kvaliteter, som organisationens sociale kapital bygger på.
Det kræver gensidig respekt og vilje til at samarbejde. Som leder har du samtidig et særligt ansvar, fordi dine beslutninger og din adfærd er med til at forme rammerne for samarbejdet.
Medarbejderne skal kunne se, hvordan deres bidrag hænger sammen med organisationens formål. De skal have mulighed for at bringe deres viden og perspektiver ind i arbejdet og opleve, at deres bidrag bliver taget alvorligt.
Det betyder ikke, at alle skal beslutte alt. Det betyder, at retning, ansvar og råderum er tydelige, og at der er en reel dialog om, hvordan opgaven bedst løses.
Når medarbejdere overlades til selv at finde retning uden klare rammer, kan deres opmærksomhed blive indsnævret til den opgave, de hver især står med. Det kan gøre det vanskeligere at se sammenhængen og tage medansvar for helheden.
Selvledelse kan derimod være en styrke, når medarbejderne kender den fælles retning, forstår deres ansvar og har et tydeligt råderum.
Hvad bringer du selv ind i din lederrolle?
Hvis du som leder så dig selv i spejlet og spurgte:
Hvor lykkes jeg godt med mine ledelsesopgaver og mit personlige lederskab? Hvor kunne jeg med fordel udvikle mig?
Spørgsmålene er en invitation til at undersøge din egen praksis og dine muligheder for at styrke tillid, retfærdighed og samarbejde.
Hvad driver dig i din rolle som leder? Hvordan kan din opfattelse af dig selv præge dine forventninger, beslutninger og måden, du møder medarbejderne på?
Du har styrker, som det er værd at kende og bygge videre på. Der kan også være situationer, hvor du selv mærker, at du kommer til kort, eller hvor andres feedback giver dig anledning til at standse op.
Måske er din retning eller dine forventninger ikke tydelige nok, så medarbejderne bliver usikre på, hvad de skal prioritere.
Måske følger du så tæt op, at medarbejderne oplever for lidt frihed til at bruge deres faglighed.
Måske fornemmer du, at noget i samarbejdet er blevet vanskeligt, uden at du helt ved hvorfor.
Eller måske er du så optaget af mulighederne og fremdriften, at du overser forbehold og vigtig viden hos andre.
Hvilke situationer genkender du? Og hvad kunne være værd at undersøge nærmere?
Hvordan bliver vi bedre gennem dialog og gensidig feedback?
Selvindsigt får betydning for samarbejdet, når den omsættes til handling og undersøges i dialog med andre.
Hvis du ønsker at være tydelig, kan du spørge medarbejderne, om dine prioriteringer og forventninger er forståelige. Hvis tillid er vigtig for dig, kan du undersøge, om din måde at følge op på giver dem støtte og råderum. Hvis du ønsker åbenhed, kan du lægge mærke til, hvordan du reagerer, når nogen er uenige med dig.
Det afgørende er både din intention og den virkning, din adfærd har i samarbejdet.
Dialogen kan tage udgangspunkt i enkle spørgsmål:
Hvad fungerer godt mellem os? Hvor bliver vi usikre på hinanden? Hvad har I brug for fra mig som leder, og hvad har jeg brug for fra jer? Hvad kan vi hver især gøre anderledes, så vi lykkes bedre sammen?
Som leder kan du invitere til denne dialog ved at være undersøgende, lytte og være villig til at justere din egen praksis. Når I følger op på det, I har aftalt, får feedback en konkret betydning i hverdagen.
På den måde kan personlig udvikling og fælles udvikling understøtte hinanden. Du får større indsigt i dit lederskab, mens I sammen styrker samarbejdet om opgaven.
Dine værdier i dit lederskab
På baggrund af dine refleksioner og den feedback, du får, kan du formulere en personlig vision eller målsætning for dit lederskab.
Hvad vil du gerne bidrage med som leder? Hvilke værdier er vigtige for dig at udleve i måden, du løser dine ledelsesopgaver på?
Er det tydelighed, nærvær, udvikling, autenticitet eller fællesskab? Og i hvilke situationer er det vanskeligt at handle i overensstemmelse med de værdier?
Som leder skal du kunne løse opgaver, der stiller krav til dig. Samtidig kan du opleve en indre afstand mellem det, rollen kræver, og den, du oplever dig selv som.
Det er værd at undersøge, hvordan du kan udfylde rollen med større kontakt til dine egne værdier. Hvordan kan du eksempelvis træffe en vanskelig beslutning med både tydelighed og respekt? Hvordan kan du stå ved dit ansvar og samtidig være åben om det, du endnu ikke har svar på?
Autenticitet kan være et eksempel. Hvis det er en vigtig værdi for dig, kan du undersøge, hvornår du oplever at være åben og i kontakt med dig selv, og hvornår du får behov for at beskytte dig eller gå i forsvar.
At være autentisk som leder indebærer også at tage ansvar for, hvordan du påvirker andre. Holdningen »folk må tage mig, som jeg er« kan lukke for netop den undersøgelse. Autenticitet kan i stedet komme til udtryk ved, at du står ved dig selv, er åben for feedback og kan vise usikkerhed uden at fralægge dig dit ledelsesansvar.
Eksemplet kan overføres til andre værdier. Spørgsmålet er, hvordan det, der betyder noget for dig, kan få et ansvarligt og konkret udtryk i din lederrolle.
Hvem ønsker du at være som leder?
Forestil dig, at du kunne varetage dit ledelsesansvar uden indre forhindringer i din selvopfattelse.
Hvordan ville du så bringe dine værdier i spil?
Hvordan ville du møde vanskelige beslutninger, uenighed og feedback?
Hvordan ville din måde at være leder på påvirke kontakten til dine medarbejdere og jeres samarbejde om den fælles opgave?
Udviklingen kan begynde med at undersøge den, du oplever dig selv som i dag, og det, du ønsker at kunne udleve i dit lederskab.
Det vil jeg gerne hjælpe dig med i mit coachingforløb The Resonant Path. Her arbejder vi med din selvopfattelse og dine værdier, og med hvordan du kan bringe dem i spil i din lederrolle med større indre sammenhæng.
Du kan læse mere om forløbet her.